Após uma trajetória de mais de quatro décadas como alto executivo e conselheiro de bancos e grandes companhias, o britânico naturalizado brasileiro Nicholas Reade, 72 anos, buscava um novo jeito de empregar seu conhecimento. “Meu objetivo era transferir a experiência adquirida”, afirma Reade, que é formado em economia na Cambridge University.
Depois de muita pesquisa, em 2017, Reade fundou, em parceria com o sócio Carlos Reis, a Reade & Reis, empresa com foco em estratégia e gestão de alto desempenho.
Para ingressar nesse novo mundo, Reade foi buscar inspiração – e certificação – junto a Verne Harnish, autor do livro “ScalingUp”, que traz uma metodologia para potencializar a expansão de médias empresas.
Onde estão as maiores deficiências dos empreendedores brasileiros?
Os maiores gargalos aparecem no planejamento (estratégia) e na execução. No quesito planejamento, isso ocorre em função das peculiaridades da economia brasileira, que é de alta volatilidade e muda com rapidez.
Há uma tendência de o empresário aqui dizer que não faz sentido planejar o longo prazo, uma vez que ele desconhece o dia de amanhã. Isso é uma falácia. É justamente nesse momento que o empreendedor precisa saber para onde está indo e usar os instrumentos corretos.
Nesse caso, isso significa ter estratégia. É preciso saber onde se quer chegar. Em muitas empresas, o curto prazo se sobrepõe ao longo prazo.
Há muita energia para apagar incêndios e pouca energia para pensar a perenidade do negócio. A alta direção fica muito envolvida no operacional e pouco no planejamento.
Isso também ocorre porque a cultura brasileira não é altamente disciplinada, como a suíça ou a alemã.
E como as médias lidam com gente?
Pessoas são sempre o aspecto mais importante do negócio e da vida empresarial. Sem a equipe certa, nas cadeiras certas, a empresa não vai a lugar nenhum. Isso é um fator comum para qualquer ambiente de negócios. Ainda que seja raro os brasileiros apontarem a área de pessoas como o principal gargalo, muitas vezes essa é a realidade.
Tenho aplicado um exercício em que pergunto se o CEO recrutaria novamente todos os membros de sua equipe, os subordinados diretos. Isso porque, muitas vezes, alguns funcionários que serviram na primeira fase do negócio não acompanharam o seu desenvolvimento.
A equipe se torna um gargalo porque dois ou três componentes não conseguem dar o próximo passo, seja um dos fundadores, um sócio ou um funcionário-parente do dono.
Em que aspecto as empresas brasileiras estão mais bem resolvidas?
O ponto onde encontro menos fraquezas é na questão do caixa. Como vivemos com uma inflação tão elevada e uma taxa de juros alta na comparação com outros países, o empresário brasileiro, de forma geral, aprendeu que não pode deixar dinheiro parado no banco e nem ter dívidas desnecessárias.
O custo do dinheiro é alto. Ainda que o Brasil seja um país carente de capital, a gestão do dinheiro entre empreendedores é bem-feita.
Qual é a metodologia da sua empresa?
A metodologia empregada é a das quatro “decisões”, que toda empresa tem de acertar para se destacar em sua área de atuação. Elas estão relacionadas a pessoas, estratégia, execução e dinheiro.
Eventualmente uma empresa consegue sobreviver sem acertar nas quatro porque tem um produto fabuloso, por exemplo.
De forma geral, porém, para uma empresa se sustentar no longo prazo é preciso acertar essas quatro decisões. A metodologia não é um diagnóstico com uma solução apresentada em papel.
É um processo contínuo e dividido em módulos. O coaching é um dos ingredientes. É um processo interativo, com correções de rota, até porque o mercado muda, as execuções mudam, as prioridades do empresário mudam. Mas essa é uma metodologia que não é aplicável para startups, e sim para empresas que já atingiram um certo crescimento.
