Centenas de estudos são feitos há décadas na tentativa de entender o complexo processo de motivação das pessoas e times. Um dos trabalhos que marcaram época e influenciaram toda uma geração de pesquisadores e líderes foi o de Frederick Herzberg, que descortinou uma dicotomia que até hoje gera muita discussão e novas pesquisas acadêmicas: os fatores que fazem as pessoas satisfeitas e motivadas no trabalho são de um gênero diferente daqueles que fazem as pessoas insatisfeitas.
Motivação profissional
Herzberg descobriu que as pessoas associam a insatisfação a chefes com quem não têm um bom relacionamento, a um clima organizacional ruim, a benefícios não competitivos e salários baixos, a um local de trabalho desconfortável e a regras a que não veem sentido seguir. O interessante é que, se geridos de forma incompetente, tais fatores causam insatisfação, mas ainda que excepcionalmente bem posicionados, em geral, são incapazes de gerar satisfação.
Em geral, a motivação é mais frequentemente gerada por fatores intrínsecos ao cargo e ao trabalho de cada profissional. A autonomia, o nível de responsabilidade, o potencial de crescimento e aprendizado e o reconhecimento dos resultados fazem a diferença porque têm a capacidade de atender à demanda das pessoas por crescimento e por isso são os principais elementos motivacionais. Quanto mais desafiados intelectualmente, mais os empregados têm vontade de trabalhar mais ou melhor, e maior é a sensação psicológica de satisfação com o seu trabalho. Por outro lado, fica claro que há um limite no potencial de gerar motivação que é alcançado puramente com remuneração e benefícios.
Se tudo isso foi descoberto com a detalhada pesquisa de Herzberg ainda em meados do século passado, por que ainda se investe tanto em livros, cursos, palestras e artigos na busca de uma resposta para a pergunta: “Como conseguir que um empregado faça o que dele é esperado?”. É a complexidade do processo psicológico da motivação o que não permite que se crie uma abordagem que sirva a todos. Na prática, o que as pesquisas vêm tendo a chance de comprovar é que há indivíduos que se sentem motivados e inspirados ainda que o seu trabalho seja – intrinsecamente – medíocre. Por outro lado, desafios que inspiram a maior parte das pessoas podem desmotivar profundamente outras que preferem o conforto de um terreno conhecido.
Além da importância dos fatores intrínsecos, o que já se constatou também é que existem dois grupos de indivíduos: aqueles que são orientados para o domínio de uma técnica ou expertise e aqueles que são orientados para resultados. Os primeiros recepcionam com entusiasmo a chance de adquirir novas competências e desempenhar com maestria os desafios que lhe são colocados; os segundos, que medem seu crescimento pelo atingimento de metas, tendem a evitar situações em que haja incerteza de sucesso.
É para atender a ambos os perfis, entre outras razões, que hoje existe um consenso de que, no progressivo “enriquecimento” de cada cargo recomendado pelo estudo de Herzberg, devem ser dadas aos empregados metas parciais específicas ao invés de uma demanda global por desempenho.
O que é importante reiterar é que embora se tenha alcançado uma solução que atende a ambos os perfis, as pessoas são diferentes, e o líder não deve procurar olhar para elas como uma massa indistinta. E a maioria dos líderes não compreende esse complexo processo de motivação e, atentos apenas aos bônus, promoções, salário e outros fatores extrínsecos, perdem a oportunidade de inspirar times e colaboradores a alcançarem patamares que venham a lhes trazer satisfação genuína e, principalmente, sustentável.
E aqui cabe um outro destaque. Dinheiro e os demais fatores ambientais logo perdem o seu efeito e precisam ser reinjetados contínua e progressivamente porque têm resultado, como visto, limitado. Como perceber, dos seus colaboradores, quem reage a qual tipo de estímulo? Um dos principais erros dos líderes é o de não estabelecer ligação com as pessoas, o que na maior parte das vezes decorre do fato de não estarem interessados nelas. Em comparação com os demais, líderes que não têm interesse em pessoas enfrentam um desafio a mais, e um dos piores. Deve-se estar atento às pessoas, sejam elas empregados, clientes, parceiros ou acionistas. Isso exige tempo, dedicação e abertura interna. Esperamos ter demonstrado que vale a pena.
*Kátia Macedo é fundadora da Premium Coaching. Coach de Negócios e Coach Executivo. Especializada em Estratégia & Liderança em Pequenas e Médias Empresas e Escritórios de Advocacia.
Fonte: Revista Gestão & Negócios Edição Número 75.
